2.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 60 Standorte auf 4 Kontinenten, 12 Monate Gesamtlaufzeit: So lauteten die Eckdaten eines Workplace-Rollouts, den das Team von Lore & Aide im Rahmen einer Post Merger Integration (PMI) begleitete. Mit unserer transparenten, vorausschauenden und umfassenden Unterstützung während aller Phasen des Projekts haben wir diesen Erfolg möglich gemacht.
Ausgangssituation: transparente Planung und Steuerung sind gefragt!
Ein deutscher, global agierender Chemiekonzern kaufte von einem Mitbewerber im Rahmen eines M&A-Deals verschiedene Unternehmensteile der Saatgutsparte. Die Post Merger Integration der IT-Landschaft sollte nun innerhalb von 12 Monaten vollständig abgeschlossen sein. Eine echte Herausforderung, denn der Scope umfasste circa 60 Standorte auf 4 Kontinenten mit insgesamt 2.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Um die Beschäftigten von Anfang an mit ins Boot zu holen, legte der Kunde während der partnerschaftlichen Zusammenarbeit besonderen Wert auf eine transparente Planung und Steuerung. Schließlich würde sich diese Maßnahme direkt auf alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswirken.
Lösungsweg: integrierte Projektplanung und bedarfsgenaue Nutzerkommunikation
Wir von Lore & Aide sind spezialisiert auf strategische IT-Projekte: In diesem ambitionierten Merger & Aquisitions-Projekt kam unser Rollout-Konzept zum Einsatz, das wir an die individuellen Bedürfnisse dieses Kunden angepasst haben. Wir verantworteten die Konzeption, etablierten und steuerten das Rollout-Modell sowie die Rollout-Readiness und die Kommunikation mit den Userinnen und Usern. Auch das damit einhergehende Projektmanagement haben wir übernommen.
Die vom Rollout betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiteten an circa 60 verschiedenen Standorten auf der gesamten Welt. Bereits im Vorfeld reduzierten wir deshalb mit einer transparenten, integrierten Projektplanung die hohe Komplexität des Supply-Chain-Managements, der Site-Readiness und des Rollout-Managements. Damit auch wirklich alle denkbaren Änderungen berücksichtigt und mögliche Risiken schnell erkannt wurden, haben wir das Projekt intensiv mit einem kontinuierlichen Risiko- und Change-Management begleitet.
Auch die bedarfsgenaue Nutzerkommunikation lag in unseren Händen: Unsere Change- und Kommunikations-Fachleute achteten in der Konzeption genau darauf, dass wirklich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gewünschten Informationen rund um den Workplace-Rollout erhalten. So haben wir eventuelle nutzerbezogene Projekthemmnisse noch weiter minimiert.
Erfolgsfaktoren: offene Punkte schon im Vorfeld klären und eine enge Abstimmung
Bestimmte Faktoren erwiesen sich als besonders wichtig für den Erfolg dieses Projekts. So klärten wir wichtige Punkte von vorne herein, um ein solides Fundament für einen klar definierten Scope zu legen. Dazu gehörte zum Beispiel die Beantwortung folgender Fragen:
- Welche Beschäftigten-Gruppen sollten im Rahmen des Projekts einen Hardware-Austausch erhalten und welche nicht?
- Wie sollte mit Angestellten umgegangen werden, die erst später dazukommen? Und wie mit denen, die nach der Hardware-Bestellung, aber vor dem Rollout, den Konzern verlassen?
Es zeigte sich außerdem, dass die enge, transparente und vertrauensvolle Abstimmung mit allen Verantwortlichen maßgeblich zum Projekterfolg beitrug – und zwar quer über alle 60 Standorte hinweg.
Unsere beteiligten Kompetenzbereiche
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